Ciao, oggi rientro alla base dall’Hospitality di Riva del Garda, l’ultima volta fu poco prima del covid, nel 2020. Nei momenti liberi mi sono trovato a percorrere gli stessi vicoli e a lasciarmi sorprendere dagli stessi scorci.
Al di là dei sentimentalismi, è sempre piacevole incontrare vecchi contatti, allacciare nuovi rapporti e fare della formazione sul palco.
Veniamo a noi. Come promesso mi sono dato da fare, eccomi con un’intervista che reputo molto utile sulla valutazione degli asset alberghieri.
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Buona lettura.
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Ho parlato con Michele Palma, co-founder di Savim Hospitality srl, società focalizzata sulle acquisizioni di immobili e aziende alberghiere.
VALUTARE GLI ASSET ALBERGHIERI
(D.) Ciao Michele, allora, come iniziare a valutare un hotel esistente?
Un ottimo punto di partenza è attraverso le sue performance, quindi guardando i kpi.
Nel processo di valutazione di un asset alberghiero esistente, è fondamentale guardare le sue performance storiche, perché assumono una rilevanza fondamentale.
Semplificando, il valore dell'asset deriva dalla sua capacità attuale, ma anche potenziale, di generare flussi di cassa in uno specifico periodo di analisi.
(D.) Sembra facile e logico.
Logico sì, ma facile non così tanto.
Tralasciando ogni componente emozionale ed emotiva, un lavoro spesso improbo quando si interagisce con albergatori e albergatrici, va specificato qual è il peso dei flussi di cassa storicizzati.
Questo perché i flussi potenziali, ovviamente, sono a carico del soggetto acquirente, che dovrà investire e gestire l'asset per realizzarli e che mal volentieri pagherà, oggi, obiettivi che dovrà raggiungere con il lavoro e la finanza.
(D.) Quindi più l'acquirente ha consapevolezza dei flussi storicizzati, meglio riesce a farsi l'idea dei flussi di cassa potenziali?
Corretto. Ma c’è un altro aspetto: spesso chi vende vuol farsi pagare anche per le potenzialità dell’asset, mentre chi compra queste potenzialità non le vuole pagare, se non in minima parte, e vuole basarsi solo sui dati storici e poco più.
Questo perché per concretizzare il potenziale sono necessari lavoro, investimenti e rischio di impresa.
(D.) Chi compra sente di pagare più del dovuto.
Infatti è un aspetto delicato che può creare dei conflitti nella negoziazione.
(D.) Facevi riferimento ai kpi, ossia i key performance indicator (gli indicatori chiave delle prestazioni), puoi dirmene alcuni a tuo giudizio più rilevanti?
La lista può essere lunga, ma ti assicuro non noiosa, andando a distinguere i kpi tra le varie aree di performance, ad esempio: ricavi, costi e finanza.
(D.) Ok, però non impelaghiamoci in un’overdose di acronimi.
Promesso! Personalmente ritengo che quelli in grado di fornire una percezione immediata della consistenza dell’asset sono il Revpar, molto noto nel settore, ma anche il Trevpar (total revenue per available room), seguito da Gop (gross operating profit) e l’Ebitda (earning before interest, taxes, depreciation, amortization).
(D.) E che quadro ci restituiscono?
Ci permettono di comprendere tre cose importanti:
Capacità dell’asset di generare ricavi;
Efficienza della gestione operativa;
Capacità di generare cassa.
Con pochi parametri si identifica il posizionamento commerciale dell’asset, la qualità dei processi interni e la sua redditività.
(D.) Abbiamo il nostro quadro, e adesso?
Redigere in modo organico e cronologico i kpi dell'asset, consente di elaborare una prima idea del suo valore e posizionarlo sul mercato al prezzo più opportuno, favorendo l'incontro tra le aspettative del venditore e quelle dell'acquirente.
(D.) Come dicevo già prima, è un processo molto logico.
In realtà nel settore alberghiero delle proprietà individuali c’è ancora molta difficoltà nel fornire i kpi, perché manca una rendicontazione strutturata di questi indicatori. E non tracciarli significa non poter prendere decisioni strategiche in tempi rapidi.
Ma vado oltre, ho visto diversi casi dove anche nella contabilità ordinaria non vengono imputati in modo corretto costi e ricavi.
Ad esempio, costi generali inseriti nei costi del personale o cespiti inseriti nelle manutenzioni.
(D.) Cosa comporta per l’albergatore o l’albergatrice che vuole vendere il suo hotel?
Perdere opportunità, non arrivare al closing nei tempi corretti e quindi incorrere in svalutazioni dell'asset.
Come ti dicevo, è fondamentale organizzare una contabilità analitica con i suoi kpi, già quando non c’è intenzione di vendere.
(D.) Qui entra in gioco la forma mentis degli albergatori e albergatrici.
Giusto. Bisogna maturare uno sguardo nuovo, che ci porti a non vedere questo processo come un costo.
È uno strumento fondamentale per valutare strategicamente la conduzione dell’azienda, il ritorno degli investimenti fatti e il concreto valore da proporre in caso di cessione del bene.
È tutto, a giovedì.
Ma prima condividi l’intervista… :-)