Ciao, in questo numero la seconda intervista fatta durante Hicon.
CitizenM è tra le compagnie alberghiere più innovative e studiate. E in alcuni casi anche imitate. Preparati a un viaggio all’interno di questo gruppo.
Senza indugio, si va al dunque.
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Ho parlato con MariaPia Intini Development & Investment Director, Europe di CitizenM.
CAPITOLO 1: DEI LORO PILASTRI
(D.) Per partire vuoi presentare in modo sintetico CitizenM?
È una catena fatta da alberghi che creano atmosfera grazie a camere di altissima qualità, benché compatte, con ambienti comuni di grido in cui ci si senta come a casa.
(D.) Mi piace. Hai detto che i vostri 3 pilastri sono: modello centralizzato, sistema dati, risposte veloci ai clienti.
Sì, esatto.
(D.) Hai anche sottolineato l’importanza del fattore umano. Come si concilia con un modello fortemente centralizzato?
Ogni struttura ha tra i 20 e i 40 ambassador, sono loro a gestire il risultato attraverso la relazione con l’ospite e a garantire risposte veloci alle richieste dei clienti.
Il nostro, è un modello a piramide rovesciata: potremmo dire che il vertice è a servizio della base. Il senso di questo rovesciamento è proprio nel fatto che la parte più importante è quella larga, quella a contatto con l’ospite.
Quindi, chi è responsabile di una funzione è a supporto dei colleghi e delle colleghe in vetta alla piramide capovolta.
(D.) Continuo a fare l’avvocato del diavolo?
Vai pure.
(D.) Quando ho soggiornato in format alberghieri molto centralizzati, pur stando bene, spesso ho notato del personale abbastanza neutro. Che non lascia memoria. Come superate quest’ostacolo?
Come dicevo, nelle nostre strutture lavorano gli ambassador, figure polivalenti che hanno come principale obiettivo il contatto con l’ospite.
Proprio perché abbiamo un modello centralizzato, sono sgravati dalla parte burocratica e amministrativa e hanno come primo mandato l’attenzione verso il cliente.
(D.) Si collega alla vostra politica di assumere per attitudini e non per competenze?
Sì, certo.
(D.) È una vecchia diatriba nel mondo dell’ospitalità. È un modello di assunzione che piace, ma alcune cose tecniche le devi “saper fare”. Come colmate il gap?
Le persone che lavorano nelle nostre strutture non arrivano dal settore alberghiero. Questo in larga parte.
Tra i quattro e i sei mesi prima di un’apertura facciamo dei recruiting day, anzi dei casting. Proprio perché abbiamo un modello centralizzato, ci interessa soprattutto la persona e la sua storia.
Magari hai passione per la musica, quindi sarai in grado di dare consigli sui migliori posti dove ascoltarla.
(D.) C’è il rischio che sia una figura lavorativa depotenziata?
Al contrario, da noi ogni ambassador è titolato a gestire le cose direttamente, anche quando comportano un esborso economico per la società. Ad esempio, può risolvere un complaint con un voucher senza chiedere autorizzazioni.
A completamento, abbiamo molti programmi di learning e development che aiutano ad avere un aggiornamento costante.
(D.) Nelle strutture c’è anche la figura del direttore?
Sì, certo.
(D.) E cosa fa un direttore in uno scenario così centralizzato?
Ha soprattutto due funzioni. La prima è essere il riferimento degli ambassador. La seconda è rappresentare il trait d’union con la sede centrale e con gli altri alberghi.
CAPITOLO 2: DEI DATI E DELLA LOYALTY
(D.) Veniamo al vostro secondo pilastro: i dati per conoscere l’ospite.
Da raccontare è semplice: i dati acquisiti durante tutto l’arco del travel journey, a partire dalla prenotazione, ci portano a conoscere meglio l’ospite. Di conseguenza possiamo personalizzare quanto più possibile l’esperienza.
(D.) E la tecnologia impatta molto in questo?
È un mezzo per capire di più chi hai di fronte e come modificare il prodotto.
Se prendiamo una decisione, non avviene perché un gruppo di tecnici ci dice che è così, ma perché i dati ci indicano una traiettoria. E questo avviene, sì, con i l’analisi dei dati, ma anche col contatto continuo con ambassador e persone che lavorano ai piani.
(D.) Puoi farmi un esempio?
In questo modo, durante la pandemia, abbiamo capito che i clienti cercavano occasioni per lavorare in posti diversi, viaggiando. Così abbiamo creato citizenM Passport, che dava accesso a qualsiasi hotel del gruppo per 30 giorni consecutivi a un prezzo fisso mensile.
(D.) Interessante. Avete anche un modello subscription, vuoi parlarmene?
Penso ti riferisca a mycitizenM+, il nostro sistema di membership per creare fidelizzazione con un abbonamento.
La nostra idea è che non fidelizza accumulare punti oggi per avere un regalo domani, come fanno quasi tutti. Ti diamo dei vantaggi tutte le volte che entri in hotel. Anzi anche prima, perché ad esempio hai tariffe scontate.
Poi ci sono inviti ad eventi, checkout esteso gratuitamente, upgrade camera con vista e una serie di altre cose. Paghi una mensilità di 10 euro, per vantaggi che hai adesso. Non vantaggi che, magari, potresti riscuotere domani.
(D.) Puoi dirmi quante persone hanno aderito?
Considera che l’abbiamo lanciata ad aprile 2022, il nostro obiettivo era di 10mila iscrizioni entro l’anno, e lo abbiamo già abbondantemente superato.
Numeri che si trasformano in persone che vengono da noi più spesso, quindi aumento di revenue, che generano un Net Promoter Score più alto e che usano quasi tre volte di più l’app prenotando direttamente.
CAPITOLO 3: DEGLI INVESTIMENTI E DELL’IMMOBILIARE
(D.) Veniamo al tuo lavoro. Vi definite un player integrato che acquista, sviluppa e gestisce le proprie strutture.
Sì, è corretto.
(D.) Un po’ come McDonald che fa soldi con l’immobiliare più che con le patatine?
Un pochino sì magari.
(D.) Spiegami di più per favore.
Il nostro obiettivo non è avere 8000 hotel. Non vogliamo diventare la catena più grande al mondo, ma quella di maggior valore monetario.
Se hai 8000 contratti di gestione, generano un valore basato sulla parte operativa.
Noi abbiamo 29 hotel (più 4 in apertura e altri in costruzione), sono numeri molto più piccoli, ma abbiamo la parte immobiliare, per cui sommi al valore operativo quello immobiliare.
Con le catene siamo nello stesso spazio se si guarda l’anima operativa, ma a questa aggiungiamo l’anima immobiliare che altri non hanno. Il loro obiettivo è crescere in numero di contratti firmati, anche su strutture che appartengo ad altri.
Il loro valore deriva dall’abilità nel gestire queste strutture; il nostro dall’abilità nel gestire le strutture, più le mura.
Quindi, se acquisti bene il valore della tua società cresce in modo esponenziale. Di conseguenza, il valore monetario può essere molto più alto di gruppi che hanno molti più alberghi.
(D.) Banalizzo: il tuo mestiere quindi è quello di comprar bene.
Il mio lavoro è comprare bene, in posizioni centrali; che anche in caso di crisi finanziarie o economiche mantengano solido il valore immobiliare.
Per farlo, dirigiamo lo sguardo verso posti che abbiamo definito d’interesse, in linea con i nostri principi di espansione e sulla base di criteri che non riguardano solo il mercato alberghiero, ma quello immobiliare. Poi fattori macroeconomici e molti altri.
(D.) È tutto iper-analitico.
Assolutamente sì. Facciamo un’analisi puntuale e oggettiva di diverse città, ne consegue un ranking e in base a questo decidiamo dove focalizzarci.
(D.) Avete un taglio minimo di camere?
Direi che l’esperienza CitizenM non si crea con meno di 100 camere. A livello di metratura, se dovessi scegliere, direi tra i 5000 e i 10000 metri quadri. Ovviamente c'è un po’ di flessibilità per gli immobili in location d’eccellenza.
(D.) Modalità di costruzione?
Spesso convertiamo anche uffici, come nel caso di Roma. In altri casi partiamo dal suolo nudo, quindi demoliamo e costruiamo da zero.
(D.) A proposito di Roma, la vostra scaletta per l’Italia?
L’apertura del nostro primo hotel a Roma, di fronte all’Isola Tiberina, è prevista per la fine del 2023. Adesso non ho altri accordi firmati di cui posso parlarti. Magari l’anno prossimo. Ad ogni modo siamo interessati molto a Roma e Milano.
È tutto. Ci vediamo la prossima settimana!
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